近日，记者在位于姚庄镇的浙江弘安纸业有限公司生产车间内看到，该公司原来生产的大而笨重的黄色瓦楞纸已经“变脸”成为小而轻薄的白色生活用纸，静静地在流水线上“流淌”。而这样的变化对弘安而言，不仅仅是一次简单的产品“变脸”，更是一次全新的变革。

　　300公里的销售半径延伸

　　为何要转型生产生活用纸？浙江弘安纸业有限公司副董事长李春锋坦言，从2008年开始，瓦楞纸销售就进入低谷期，至今没有缓过来。为此，弘安一直在探寻转型升级的路径，在与正华合作前已经投入300多万元进行瓦楞纸的技改。但问题在于，瓦楞纸的销售半径只有200公里，技改投入再大也难以改变目前的销售困境，弘安急需在产品“变脸”上下功夫。此时，浙江正华纸业有限公司董事长陈立春和李春锋进行了一次深入洽谈。作为全国生活用纸二线品牌的著名生产企业，陈立春的经验就是：“立足二线品牌建设，转型生活用纸，可以增加300公里销售半径，将销售半径延伸到500公里。”

　　去年3月，弘安被生活用纸技改项目所打动，并在同年6月大魄力地淘汰了刚完成的瓦楞纸技改项目，全面上马年产6万吨的生活用纸项目，确定生产涵盖手帕纸、卷筒纸、盘纸等多个品种的“可心柔”品牌。为何敢为？这源于陈立春和李春锋对生活用纸市场的调研。据介绍，目前我国每年人均生活用纸3公斤不到，沿海发达地区在7公斤左右，而欧美等发达地区都超过20公斤。因此，生活用纸市场需求量巨大。正华生活用纸产值从2009年5000万元飙升到2012年的2.2亿元这一事例，更是坚定了弘安的转型决心。按照李春锋计算，根据目前的形势，2013年弘安产值超过3亿元也并非难事。

　　“另类”的资源要素整合

　　对于弘安和正华的合作，拿李春锋的话说：“这就是一场双赢的合作。”在资源要素紧缺的现在，生产形势一直较好的正华扩大生产规模面临着土地、COD排放等各类指标的约束，难以大展拳脚。陈立春坦言，由于产品供不应求，正华几乎把厂区内的每一寸土地都用来建造厂房、仓库，以至于厂区内都不见一抹“绿色”。相反，正在谋求转型升级、开拓生活用纸市场的弘安并不缺少土地、COD排放等资源要素，缺的是市场销售经验和生产技术。而在双方抱团合作后，这一系列问题都迎刃而解。

　　如今弘安投资6000多万元安装的10条生活用纸生产流水线之所以能运转顺畅，也都亏了正华。李春锋告诉记者，由于弘安对技术尚不熟悉，选用的都是正华试验过并且效果较好的流水线，弘安员工也在正华学习了3个月，可以说是正华试验，弘安结果，使企业少走了弯路。从去年9月份第一条流水线开始试用，到如今8条流水线全部开动，弘安用短短3个月的时间已创造出了1000万元的产值，技改速度比周边同行快了近一倍。同样，正华也在这场合作中得到了好处。每年临近春节，全国生活用纸需求量都会大大增加，正华也难以消化庞大的订单量，陈立春笑着说：“今年不愁了，弘安可以帮我分担了！”

　　目前，弘安的“可心柔”生活用纸已经进入市场，正华在帮助销售和寻找区域销售人员方面提供自己的资源。拥有多年生活用纸销售经验的陈立春说：“正华的经验就是要先取信于消费者，其次才是逐步做大产品品牌。”李春锋对此也表示赞同，他说：“瓦楞纸是厂对厂的销售模式，而生活用纸是厂对消费终端的销售模式，这注定了两者的不同，正华的经验非常好。”

　　传统企业抱团转型的启示

　　弘安之所以能成功实现产品“变脸”，这其中少不了正华的功劳，这两家企业携手转型的案例未尝不是对我县传统产业转型升级的重大启示。记者在采访中发现，就企业自身而言，弘安、正华能够顺利牵手，得益于企业高层的团队合作意识和长久以来积淀的企业管理文化。

　　这两家企业的一个共同细节引起了记者的注意，虽然李春锋、陈立春都是各自公司的主要负责人，但他们对自家企业报表都只有看的权力，而没有修改的权力。拥有近13年历史的弘安一直以来都按照《公司法》管理企业，从企业高层决策到员工合同签订都有一套严格规定，而从外地来善投资的正华也有着极强的开放发展意识。因此，两家企业合作后成立的股东会和董事会，没有对李春锋和陈立春造成任何“不适”。李春锋说：“如果企业要做大，发展到一定规模就必须要有这样的组织架构。这样，就算未来企业上市，也会十分顺畅。”陈立春还告诉记者，如果未来企业生产规模继续扩大，聘用职业经理人也是必然选择。

　　传统企业要转型升级、抱团发展，同样也离不开政府的牵线搭桥。嘉善民营企业固然存在“同行是冤家”的传统观念，但这一观念在市场经济体制冲击下正悄然改变，这就要求政府部门从中协调关系、密切联系。弘安在与正华合作前，已经和山东一家生活用纸生产企业洽谈了合作细节，但正是由于政府的及时推荐，弘安才能与正华“对上眼”，从而使两家本土传统企业共谋发展。这也给我县如何引导木业、水泥制品等传统企业抱团转型作出了有效示范。